TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CHIMALHUACAN

LIC. EN GASTRONOMIA

GESTION DE CAPITAL HUMANO

TEMA: UNIDAD 1

INTEGRANTES: ALONSO BUENDIA CARLOS ADRIAN

                            CANO GARCIA LIZETH

                            CRUZ AYALA CECILIA

                             NAVARRETE ROMERO OSCAR ADAN

PROFESORA:

GRUPO: 3LG12

21 DE SEPTIEMBRE DE 2012

INDICE                                                   2

1.1 ¿Que es la gestion estrategica?...................................................... 4

1.2 Proceso de la gestion estrategica................................................... 6

1.3 El papel de la gestion del capital humano en la creacion

de una ventaja competitiva............................................................. 10

1.3.1 Administracion estrategica de la gestion de capital

                          humano................................................................................... 11

                1.3.2 Desafios estrategicos del Capital Humano.......................... 12

1.4 Creacion del sistema de gestion de capital humano................... 13

1.4.1 Sistema de trabajo de alto desempeño................................ 15

1.4.2 Traduccion de estrategia en politicas y practicas

                          de  capital humano................................................................ 17

                1.4.3 Uso del trabajo del control.................................................... 18

1.5 Modelos de la organizacion formales del desempeño

del capital humano.......................................................................... 20

1.6  Desafios competitivos de la gestion del capital humano........... 22

·         conclusiones.............................................................. 23

·         anexos........................................................................ 24

·         bibliografia................................................................. 25

INTRODUCCION                                             3

En este trabajo es necesario comprender cada una del as definiciones que la gestión de creación de un nuevo sistema de gestión de capital humano es muy importante establecer un sistema de trabajo más eficiente para las organizaciones debido a que esto se deben tener políticas dentro del capital humano dentro de las organizaciones el papel que juega como Promotora de mejoras en la Gestión del Capital Humano las Condiciones de Trabajo, la Competitividad de las empresas y la Empleabilidad.

Asi como saber los desfios y los retos que implica la gestion de capital humano dentro de una empresa siendo que uno como personal lo tiene que llevar a cabo dia adia para el buen funcionamiento y mejoramiento de la empresa.

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UNIDAD 1

1.1                       ¿QUE ES LA GESTION ESTRATEGICA?                                                        

La gestión estratégica integra el planeamiento estratégico con otros sistemas de gestión en un proceso para promover la eficacia global de los negocios. Este artículo presenta pasos a través de los cuales se puede diseñar e implementar una gestión estratégica que se adapte en forma especifica a las incubadoras.

La gestión estratégica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la planificación estratégica (más comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la vez que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e implementación estratégicos. Es un proceso de decisión continuo que modela el desempeño de la organización, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio, además de las fuerzas y debilidades de la organización misma.

Según la Comisión Europea (Benchmarking of Business Incubators. Final Report, 2002), la calidad del equipo de gestión así como la adopción de un enfoque de negocio para el desarrollo de las incubadoras y el seguimiento de los clientes son aspectos fundamentales para el desempeño. Las buenas prácticas al respecto se están estandarizando.

1. Concentrarse en el desarrollo o reclutamiento de servicios de apoyo;

1.  Valorar el crecimiento y desarrollo del personal individuales más allá de su capacidad para pagar el alquiler.

2.  Ser juzgados por su capacidad para crear nuevos negocios o ayudar a nutrir empresas emergentes, antes que por el número de empleos directos creados.

3.  Ser estructurada de modo tal que el elemento de propiedad se torne secundario con respecto a los programas, ya que apoyar los negocios es el eje central de los programas de incubación de calidad.

4.  Ser percibida como uno de los componentes de un plan de desarrollo económico integrado y ser diseñada para reflejar las fortalezas y debilidades de la región.

5.  Ser estructurada de tal modo que los resultados del programa se ajusten tanto a los beneficios a corto como a largo plazo exigidos por los patrocinadores.

6.  Trabajar a partir de una clara misión declarada, con metas y objetivos cuantificables y sujetos a un proceso de evaluación que premie el desempeño de calidad.

7.  Ser dirigida por gerentes experimentados y altamente calificados, que estén dispuestos a tener varios sombreros.

8.  Reconocer la tensión inevitable enfrentada por el gerente, que funciona como mediador tanto para las empresas como para el propietario de las instalaciones.

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9.  Establecer y llevar adelante políticas y sistemas operacionales al estilo empresarial.

Gestión porque es una visión especial de la administración que busca la cooperación como imperativo para formar parte de un proyecto definido y creado en términos relativamente racionales.

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1.2 PROCESO DE GESTION ESTRATEGICA                                                       

Misión estratégica (ME)

Diagnóstico estratégico (DE)

Proyecto de integración: la estrategia

Objetivos Estratégicos (OE)

Diagnóstico táctico (DT)

Implementación, motivación y evaluación

MISION ESTRATEGICA

Es una guía global para la planeación. Delimita el campo de acción de las acciones factibles

Puede entenderse como una imagen ideal racional del accionar individual u organizacional

Componentes del juego: Racionalidad e imaginación. Equilibrio entre la realidad y un sueño (creatividad, imaginación y realismo). Interrelación contexto – organización

La ME tiene que ser viable a priori. La viabilidad tiene que estar dada por el diálogo y la discusión abierta y plural de la propia misión

Diseño de ME:

Consiste en establecer la posición estructural  y coyuntural  de  la organización

Posición estructural:

 Espacios, actores, sistemas

 Principio creador y destructor

de la organización

 Límites impuestos por la propia

dinámica que le dio vida

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Posición coyuntural:

 Capacidad de respuesta

 Acciones concretas

 Requerimientos estructurales

 Implicaciones de las variables

políticas, sociales y económicas

Visión Estratégica (VE):

Idea guía que influye anímica y emocionalmente

Intuición y creatividad para formular una perspectiva integrada, una visión con respecto a dónde debe estar la organización

Realista y creíble, bien articulada y fácilmente entendible, apropiada, ambiciosa y que responda al cambio. Debe servir como guía y ser congruente con los valores de la OG

* Puente entre el status actual de la organización        (dónde    está) y el status deseados (dónde quieren estar)

* La visión une valores en el largo plazo y sirve para inspirar compromisos y enfocarlos a la acción

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

Es un diagnóstico de problemas, no de síntomas. Diagnóstico para la decisión

Construye realidades posibles, tomando como criterio principal la viabilidad

La finalidad es encontrar el problema estratégico

Busca elementos de impacto sobre la misión, tanto externos como internos

Crea una imagen real (diversas realidades posibles), contrastable con la imagen ideal

ANALISIS CONTEXTUAL INTERNO

 Identificación de oportunidades y amenazas externas,  como las fortalezas y debilidades internas (FODA)

 División en actores y sistemas

 Supuesto base: son los actores los que construyen y  modifican los sistemas

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 De las FODA se deducen problemáticas genéricas que va a  permitir la definición del problema estratégico

Actores externos (Stakeholders externos)

 Incorporar al “otro” como parte de la realidad

 Preguntas fundamentales para encontrar Oportunidades y Amenazas:

 ¿Quiénes son los stakeholders clave?

 ¿Cuáles son los valores, supuestos y misiones de los stakeholders?

 ¿Cuáles son los efectos organizacionales que impactan a los stakeholders claves?

 ¿Qué efectos producen las acciones de los stakeholders sobre la organización?

 ¿Cuáles son los supuestos que los estrategas organizacionales tienen acerca de las amenazas y oportunidades derivadas de los stakeholders?

Sistemas externos:

Sistema político: relaciones interinstitucionales, iniciativas políticas, coyuntura política (grado de estabilidad política, obstáculos para los proyectos políticos, necesidades de los proyectos políticos)

 Sistema económico: indicadores básicos de la economía, pronósticos, tendencias

 Sistema social: valores, normas, estructura familiar, actitud hacia el trabajo, creencias, posición política, etc.

 Sistema tecnológico: situación tecnológica presente y futura

         En este punto se identifica el problema estratégico: amenaza genérica y oportunidad genérica

Actores internos (Stakeholders internos)

Estructura de poder en el interior de la organización. Conocer la capacidad de respuesta de los grupos internos

 Preguntas base:

 ¿Qué grupos se han formado a partir de las divisiones organizacionales?

 ¿Cómo actúan y cuál es su fuente de poder?

 ¿Cómo modifican o afectan las decisiones y sus procedimientos?

 ¿Cuál es su posición con respecto a la dirección y sus procedimientos?

 ¿Qué recursos controlan y cómo los utilizan?

                 Aconsejable: realización de escenarios donde se presentes diversas situaciones posibles.

PROYECTO DE INTEGRACION

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Características de la estrategia:

La estrategia como un proceso continuo

La atención se centra en lo que se necesita hacer y por qué

La estrategia ve el todo, no las partes

La estrategia incorpora juicios de valor y está orientada hacia evaluaciones de cambio y generar el cambio conscientemente

La estrategia tiene una orientación futura

Formulación de la estrategia:

Diagnóstico para llegar a la misión

Obtención de datos de viabilidad y establecer la vía de inserción al contexto

La estrategia se define por la direccionalidad de su integración

Fin, objetivos y metas

Cómo se construyen los objetivos:

Consensuales

Implementables administrativamente

Incorporar la lógica de la lucha política y administrativa

Decisión política, administrativa y racional

• DIAGNOSTICO TACTICO

Diagnóstico para la acción

Busca variables que deberán moverse para lograr los objetivos  (dirección de la táctica)

Pensamiento táctico (PT):  imaginación constructiva

Capacidad de movilizar recursos y combinar factores que  generen efectos poderosos.  Es un pensamiento basado en la  dinámica de los detalles . Su fin es el logro de la estrategia

No importa la acción en sí misma, sino su efecto multiplicador

*IMPLEMENTACION

Elementos mínimos para la acción. El proceso estratégico “implementa los criterios de la decisión”, no “implementa la acción”

 Estilo de implementación: Negociación

 El óptimo en la implementación: éxito en la creación de vínculos concretos

* MOTIVACION Y EVALUACION

Motivación:  campo del comportamiento

Dos niveles: la motivación del estratega y la motivación  estratégica

Evaluación:  juicio con respecto a tres cuestiones:

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1.3 EL PAPEL DE LA GESTION DE CAPITAL HUMANO EN LA CREACION DE UNA VENTAJA COMPETITIVA                                                                                       

                                                                                                                           

El capital humano se refiere a los conocimientos, estudios, capacidades, habilidades y experiencia  de los trabajadores en una empresa y que ahora tiene más importancia que nunca antes. Una razón es el aumento de los empleos en el campo de los servicios: los empleos como servicios en asesorías, conceden más importancia a los estudios y los conocimientos  de los trabajadores que a los empleos fabriles tradicionales.
La gestión del capital humano es la función de las organizaciones que facilita el mejor aprovechamiento de las personas (empleados), para alcanzar las metas de compañías e individuos. Haya o no haya en la empresa una función o departamento de recursos humanos, todos los gerentes deben interesarse en la personas.
¿Qué es una ventaja competitiva?
Una ventaja competitiva son todos los factores que permiten que una organización diferencie su producto o servicio de los de la competencia, con objeto de aumentar su participación en el mercado.
La importancia de la gestión del capital humano radica en que:
Cada vez son más las organizaciones que consideran que el personal es fuente de una ventaja competitiva. Se reconoce ampliamente que las competencias distintivas se obtienen  por medio de empleados con habilidades muy desarrolladas, culturas distintivas de las organizaciones, procesos administrativos y sistemas.
Para poder entender  mejor el papel que el departamento de personal desempeñan hoy en las organizaciones, habría que entender que es lo que está provocando esto cambios. Sin embargo, tal vez lo más importante sea que las organizaciones se encuentran bajo una enorme presión para ser mejores, rápidas y competitivas.
La globalización, los avances tecnológicos y la desregulación son tres de las tendencias que explicarían estas presiones competitivas. Otras tendencias serian la diversidad y el cambio en la fuerza de trabajo.

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1.3.1 ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA GESTION DE CAPITAL HUMANO

¿Para qué sirve?

Las organizaciones están constituidas por: recursos materiales, financieros y humanos.
El recurso humano es un punto medular dentro de la organización, ya sea por el conocimiento, las
habilidades y la experiencia de su gente.
En pro de incrementar el nivel de productividad de la organización, se plantean estrategias dirigidas
a captar, capacitar, fidelizar y evaluar al recurso humano. Se ha acentuado la necesidad de emplear
soluciones creativas para los complejos retos en la administración de los recursos y para identificar
herramientas adicionales que perfeccionen el reclutamiento, la selección y la evaluación de los
nuevos recursos humanos.
El Capital Humano permite tener una visión clara de los pasos a seguir para alcanzar su máximo
desarrollo y efectividad. Se define como el conjunto de conocimientos, entrenamiento y habilidades
poseídas por las personas para realizar labores productivas con distintos grados de complejidad y
especialización.
La administración del Capital Humano abarca todas las funciones y responsabilidades dirigidas a
atraer, contratar, desarrollar, retener los recursos de la gente y maximizar el valor del capital
humano. Una parte esencial en el proceso de selección de personal exitoso incluye puestos
claramente definidos, instrumentos de evaluación objetivos y procesos de contratación
estandarizados.
Algunas de las ventajas de una adecuada Administración del Capital Humano son:
a. Para los empleados
• El desarrollo de sus potencialidades dentro de la organización.
• Alinear al personal con metas y objetivos.
• Ruptura de barreras organizacionales que no permiten la integración de una
administración.
b. Para la empresa
• La organización se hace más competitiva dentro del mercado.
• Sus sistemas y procesos se van volviendo eficientes y ello permite la reducción de
costos.

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1.3.2 DESAFIOS ESTRATEGICOS DE CAPITAL HUMANO

1)    CREAR VALOR Y REDUCIR GASTOS.

La unidad de gestion humana, debe ser vista, no tan solo como centro de gastos, sino como una unidad integrada por profesionales capaces de crear y generar valor, con vision estrategica, con las competencias que demanda el mundo de hoy.

2)    ATRAER LOS MEJORES CANDIDATOS PARA SU EMPRESA

Atraer los mejores candidatos para la empresa se ha convertido en un verdadero desafio para los encargados de la gestion del Capital Humano.

Incorporar a la empresa a candidatos con las interminables competencias que se han definido para el puesto ( destreza con las tecnologias, competitivo/a y orientado/a resultados, capacidad de liderazgo y toma de decisiones, habilidad para trabajar en equipo y bajo presion) resulta una verdadera hazaña encontrar personal que cumpla con tan exigente perfil, es dificil; pero no imposible la busqueda.

3)    retener a traves de una compensancion atractiva y un clima organizacional de alta satisfaccion y calidad de vida laboral.

Dos fenomenos se asician en momentos en que la economia esta en crisis, por un lado, las empresas por reducir costos y los empleados preocupados por su estabilidad y calidad de vida. Los primeros tienden a reducir nomina y los segundos a la busqueda de mejores oportunidades y si no lo logran, se quedan en las empresas algunos atemorizados de que ellos sean los siguientes en turno.

4)    LOGRAR COMPROMISO Y LEALTAD DE LOS EMPLEADOS

El esfuerzo que se realice en pos de retener y promover una cultura de lealtad entre empresa y empleados no solo rinde sus frutos al momento de no perder a empleados valiosos que resulten dificiles de reemplazar por sus perfiles especificos.

5)    LOS RETOS DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

·         ENTORNO

·         ORGANIZACION

·         INDICIDUO

RETOS DEL INDIVIDUO

·         responsabilidad etica y social

·         mejora de la productividad individual

·         empowerment

·         evitar la fuga de cerebros de la organizacion.

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1.4 CREACION DEL SISTEMA DE GESTION DE CAPITAL HUMANO

Sistema de Gestión de Capital Humano. La teoría, origen y evolución del Capital Humano es considerada y desarrollada a la educación y la formación específica como inversiones realizadas por las personas con la finalidad de incrementar su eficiencia productiva y sus ingresos; se concibe además el capital humano como la inversión en dar conocimientos, formación e información a las personas que les permite dar un mayor rendimiento y productividad en la economía moderna y se les aprovecha el talento.
Esta teoría considera a la persona como agente económico porque al invertir en su educación, decidirá entre los beneficios que obtendrá en el futuro si sigue formándose y si continuará si los costos y las ventajas son positivos.

Capital humano y subdesarrollo

Al concebir el capital humano en términos de decisión individual, donde las personas invierten en educación, salud y calificación para incrementar sus ingresos futuros, esta teoría obvia las verdaderas causas del subdesarrollo e intenta explicarlas a partir de la falta de conocimientos y de inversión en educación en los países pobres. Justifica que el subdesarrollo se debe al insuficiente capital humano de que se dispone en estos países, que los pobres lo son porque no invierten en sí mismos; que el desempleo se debe a los bajos niveles de conocimiento y destreza de la población por lo que no pueden enfrentar la competencia en el mercado de trabajo.

Capital Humano es: “{…} no solo conocimientos, sino también – y muy esencialmente – conciencia, ética, solidaridad, sentimientos verdaderamente humanos, espíritu de sacrificio, heroísmo y la capacidad de hacer mucho con muy poco”.

Este pensamiento con significativo aporte conceptualizado por el compañero Fidel revoluciona el estrecho concepto burgués del Capital Humano basado en la inversión individual; al integrar tres componentes esenciales: la economía, la ciencia y la conciencia, en una relación social de nuevo tipo.

Economía; porque la formación masiva de capital humano es una tarea estratégica que se realiza con los menores gastos y una alta tasa de retorno, y se convierte en una nueva fuente generadora de ingresos para el desarrollo socioeconómico en el avance de una economía del conocimiento, en que la nación podrá vivir de producciones de las inteligencias.

Ciencia; porque el capital humano formado permite que esta se convierta aceleradamente en una poderosa fuerza productiva siendo el Polo Científico del oeste un ejemplo que demuestra el desarrollo de una industria de la ciencia y sus producciones ocupan los primeros rubros exportables del país y contribuyen a los altos niveles de salud del pueblo cubano.

Conciencia; porque el capital humano formado no concibe la privatización de los conocimientos, ni su utilización para lucrar, sino para el beneficio del pueblo y la humanidad.

La conexión de estos tres elementos esenciales se pone de manifiesto en la conducta ejemplar de decenas de miles de hombres y mujeres que han sido capaces de prestar servicios solidarios en los más apartados rincones de nuestra geografía y del mundo. He ahí nuestro Capital Humano que nada tiene que ver con la teoría capitalista.

Importancia del Capital Humano

Porque la productividad en las economías modernas está basada en la creación, diseminación y utilización del conocimiento. Este conocimiento es creado en las compañías,

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en los laboratorios y universidades y es diseminado en las escuelas y en el trabajo y es usado por las compañías para producir bienes y servicios. El crecimiento de la producción potencial de un país, es decir, de sus posibilidades para producir bienes y servicios, depende no solo del capital físico disponible sino de la calidad de su mano de obra y del adelanto de los conocimientos entre otros factores semejantes, considerando que los niveles de educación alcanzados reflejan, en principio, el aporte de ésta al incremento de la productividad.
La Gestión de Recursos Humanos adquirió especial significación a partir de estudios que ubican a las personas como el factor fundamental del proceso de producción y ventajas competitivas en la consecución de los objetivos estratégicos de las empresas.
Los modelos estratégicos de gestión de recursos humanos son resultados de la agudización de la competencia en los países desarrollados, en la que para subsistir las empresas son compulsadas a encontrar nichos de mercado y emplear como ventaja competitiva los recursos humanos. Son modelos para la obtención de ganancias, diseñados para asegurar la estrategia empresarial y el posicionamiento de la empresa de mercado, y no se les concibe para contribuir a satisfacer las necesidades sociales, sino para la rivalidad y la oferta de productos o servicios entre competidores.

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1.4.1  SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO

No obstante, al referirnos a sistemas de trabajo de alto desempeño no hay que olvidar el concepto fundamental de los mismos, es decir, el de sistema. De este modo, se considera que las organizaciones están compuestas por piezas que se enlazan con las metas estratégicas globales, y que poseen un valor específico en términos de cómo ayudan a que el sistema funcione como un todo.
Así, la situación ideal que se debe asegurar es la de unaestructura organizacional horizontal, que ocurre cuando todos los elementos de complementan y refuerzan entre ellos. Al mismo tiempo, se debe establecer unaestructura vertical, lo que implica que los S.T.A.D. apoyan las metas y estrategias organizacionales y todos trabajan en pos de los mismos objetivos.
Dentro de los S.T.A.D., las partes del sistema adquieren características distintas a las que poseían en otros programas de planificación de recursos humanos. Esto se debe, principalmente, a que están mediadas por y trabajan para lograr una comunicación fluida.
Así, la comunicación que se establece es descendente y bilateral, es decir que a los empleados se les permite expresar sugerencias a los niveles ejecutivos y que, además, se fomenta el diálogo entre los pares y los líderes. Esto no solo contribuye a que se tomen decisiones más favorables a la empresa, también puede ayudar a reducir los miedos y preocupaciones de los empleados.
En este sentido, las tecnologías de la comunicación y la información desempeñan un rol fundamental, en especial al crear la infraestructura para comunicar y difundir la información vital para el desempeño de la empresa.
Por su parte, el trabajo cotidiano se configura de forma diferente. Así, en lugar de separar los puestos en unidades discretas, los gerentes se concentran primero en los procesos fundamentales de negocios  que agregan valor para el cliente y después crean los equipos de trabajo que se encarguen de tales procesos.
Las prácticas de reclutamiento de personal, así como la capacitación y la compensación, se complementan a los nuevos diseños de flujo de trabajo, como prácticas que fomentan una alta participación de los empleados. El reclutamiento se identifica por ser amplio e intenso, a fin de elegir a personas calificadas con capacidad de aprender continuamente y de trabajar en cooperación. El beneficio de esta selección minuciosa es que con trabajadores eficientes, es probable que las organizaciones recuperen el tiempo y gasto que invirtieron en el proceso.
Por otro lado, surge una nueva modalidad de capacitación “cruzada”, es decir, la capacitación de empleados en puestos que tiene poca relación con el suyo. Esto favorece el trabajo en equipo, porque de esta manera los empleados cuentan con las herramientas para solucionar problemas o colaborar con compañeros de otras áreas.
Asimismo, en los S.T.A.D. las cuestiones de liderazgo surgen en varios niveles. Esto apunta a que en lugar de gerentes se hable de líderes de equipo, que no imponen sus órdenes de forma acrítica sino que comparten la toma de decisiones con los demás empleados. Ésta es una característica clave de los STAD porque cuando los empleados acompañan al nivel ejecutivo, es más probable que se logre cambiar, en mayor profundidad, la cultura de la empresa.

Resultados de los sistemas de trabajo de alto desempeño

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Para concluir, es posible afirmar que una adecuada administración de recursos humanos constituye la ventaja competitiva de las empresas. Sin embargo, “esta no es

un suposición meramente altruista: el personal satisfecho con sus condiciones laborales y estimulado por el ambiente suele ser el más productivo”. De este modo, organizaciones como Wal-Mart, Microsoft y Southwest Airlines han instrumentado exitosamente los sistemas de trabajo de alto desempeño, obteniendo a cambio amplios beneficios.
Algunos de los resultados que alcanzan las organizaciones al aplicar los S.T.A.D. son: mayor productividad, costos más bajos, mayor capacidad de respuesta a los clientes, mayor flexibilidad y rentabilidad elevada. El siguiente cuadro proporciona una muestra de las historias de éxito de algunas empresas que han instrumentado S.T.A.D..

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1.4.2 TRADUCCION DE ESTRATEGIA EN POLITICAS Y PRACTICAS DE CAPITAL HUMANO

Hay dos tipos de estrategias:

Defensiva: para que se dé la empresa debe estar en un entorno estable, permite además organizar el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes:

Son empresas que se caracterizan por un número de productos o servicios muy limitado. Áreas de actuación o negocio reducidas. Ambiente estable.

Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rápido.

Son empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio.

Son generadoras de cambios e incertidumbre. Usan múltiples tecnologías.

Este tema es relativamente interesante ya que  nos  habla de Prácticas de selección: El objetivo de una selección eficaz es hacer corresponder las características de un individuo con los requisitos del trabajo que va a realizar.
Análisis de puestos: Consiste en elaborar una descripción detallada de las tareas de un puesto, determinar las relaciones de un puesto con otros y definir los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para que un empleado lo desempeñe satisfactoriamente. Los métodos de análisis de puestos mas populares son las entrevistas, observación, diario (anotando sus actividades diarias) y los cuestionarios. Con la información obtenida permite a la organización preparar una descripción del puesto (expresión escrita de lo que hace, como lo hace y porque lo hace) y una especificación del puesto (habilidades mínimas aceptables que debe poseer un empleado para realizar adecuadamente un trabajo). Las descripciones identifican las características del puesto, y las especificaciones identifican las características que debe tener quien lo ocupe. La debilidad del análisis de puesto es que si bien señalan las capacidades actuales para el trabajo, es inadecuado para identificar otros factores del contexto (como personalidades y actitudes coincidentes con la cultura de la empresa) que los administradores buscan ahora en los empleados nuevos.
Medios de selección
  • Entrevistas: se ha comprobado que las entrevistas que se conducen de manera no estructurada, breve y con preguntas aleatorias son ineficaces como medio de selección.

  

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1.4.3 USO DEL TRABAJO DEL CONTROL

La revisión, estudio y evaluacion de la efectividad del control interno deberá dirigirse principalmente a los siguientes aspectos:
a. Aprobación por parte de la administracion del especialista seleccionado
Es responsabilidad de la administracion, la seleccion y designación del especialista que estará autorizado para desempeñar determinado trabajo, así como de que este cuente con la capacidad necesaria que garantice resultados satisfactorios
b. Comunicaciob con el especialista
Debe existir un claro entendimiento preferentemente por escrito, entre el cliente y especialista sobre la naturaleza del trabajo de este ultimo, cubriendo este otros aspectos, los siguiente:
1. Objetivos y alcance del trabajo
2. Métodos y supuestos que se aplicaran y en su caso consistencia con los empleados en el año anterior
3. Utilización del trabajo para el auditor, incluyendo la posible comunicación a terceros o referencia en los estados financieros
4. Forma y contenido del producto terminado que permita evaluarse y servir como evidencia del evento o transacción involucrada
Los puntos antes citados, también serán aplicables para aquellos casos en que el auditor contratase directamente los servicios de un especialista, quien sin ser parte de su equipo de trabajo le ayudase en su revisión
c. Independencia del especialista
Es altamente deseable que el especialista sea una persona o firma independiente del cliente, a fin de obtener mayor confianza de que su trabajo sera ejecutado con total imparcialidad; sin embargo cuando la circunstancia no lo permita se puede usar el trabajo de un especialista que tenga relaciones con el cliente, pero el auditor debe considerar la necesidad de aplicar procedimientos adicionales de auditoría, en relación aparte o la totalidad de los supuestos, métodos o resultados del trabajo del especialista, para determinar que los resultados son razonables o contratar un especialista para tal propósito.
El riesgo de que la objetividad de un especialista se vea afectada, se incrementa cuando este sea empleado del cliente o se relaciona de alguna manera con el, cuando por ejemplo exista parentesco, dependencia económica o tenga alguna inversion con el cliente. Así mismo, se debe considerara cualquier otro requisito de independencia establecido por alguna disposición legal, estatutaria o reglamentaria.
d. Revisión o analidis de los resultados
Dados que los Resultados de Trabajo de un especialista podrían repercutir en la información mostrada en los estados financieros, la empresa tiene la obligación de comprobar que el trabajo se desarrollo conforme a lo acordado y que, en su caso, el especialista se baso en los datos o elementos objetivos suministrados por la empresa.
Tal puede ser el caso de los avalúos o valuaciones de activos fijos de las sociedades que tienen títulos inscritos en el REGISTRO NACIONAL DE VALORES E INTERMEDIARIOS, en el cual tanto el trabajo del valuador, quien debe estar autorizado por la COMISIÓN NACIONAL DE VALORES, como la información que se debe proporcionar a la empresa, debe efectuarse de conformidad con ciertos criterios técnicos establecidos en la circular 11-6 de dicha comisión, la cual también establece que las empresas asumen la responsabilidad de las cifras resultantes de los avalúos practicados a sus activos fijos, debiendo para ello

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revisarlos en cuanto al seguimiento de los puntos de carta– convenio, la razonabilidad de las cifras del avalúo y que contengan todos los bienes del activo fijo sujeto a avalúo a la fecha que corresponda.

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1.5 MODELOS DE LA ORGANIZACION FORMALES DEL DESEMPEÑO DEL CAPITAL HUMANO

Se requiere de modelos que apoyen a las organizaciones para el mejor desempeño de la empresa facilitando su funcionamiento y teniendo así un mejor desempeño en las organizaciones. Dentro de la empresa es donde se organiza, dirige, coordina, retribuyen y estudian las actividades de los trabajadores, en tramites administrativos se realizan acciones como los tramites de selección, la realización de contratos, nóminas y seguros sociales. Por supuesto, si la empresa es grande este departamento también se ocupa de todo lo relacionado a mejorar las condiciones del ambiente de trabajo como la de los propios trabajadores.

1. Planeación de personal: Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los objetivos, políticas, procedimientos y programas de administración de personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura de la organización en el futuro, incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitación y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y selección.

2. Selección de Personal
Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la empresa; selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.
El proceso de selección de personal es aquel en el que se decide si se contratará o no a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. Esta selección tiene distintos pasos:
Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas esto de trabajo.
Evaluar las competencias relativas predeterminadas para el pu
de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas.
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.

Organización formal.
Estructura identificada y relativamente estable. El trabajo que cada persona realiza es parte de un conjunto, excepto el trabajo de dirección que está perfectamente definido.

La coordinación se lleva a cabo a través de normas previamente establecidas. Se imponen las personas con las que debe realizar su trabajo y no se tiene en cuenta su actitud personal de cooperación.
Organización informal.

Formada por grupos humanos que desarrollan tareas distintas se relacionan por intereses comunes. Son grupos pequeños cuyos miembros se unen por amistad, afinidad apareciendo en ellos el líder como figura que alienta la formación de los mismos.

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Organización jerárquica.
Ventajas- cada individuo conoce la tarea a realizar.
El trabajador sabe ante quién tiene que responder.
Facilidad de control por los superiores.
Inconvenientes- falta de flexibilidad.
Organización funcional.
Ventajas- cada persona domina el trabajo encomendado.
Mayor flexibilidad.
Mejor coordinación.
Inconvenientes- menor disciplina al haber varios jefes.
Organización mixta.
Ventaja- conserva la unidad de mando y la autoridad, a la vez que integra a los especialistas en la organización.
Inconvenientes- en caso de error, la responsabilidad no es de los especialistas, sino del jefe al que asesoran.
Organización mixta.
Propia de empresas de carácter industrial. En este modelo se mezclan jerarquía y staff, interviniendo la jerarquía cuando se produce un conflicto de competencias.

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1.6 DESAFIOS COMPETITIVOS DE LA GESTION DE CAPITAL HUMANO

Las necesidades imperiosas de hoy en día en las organizaciones se centran en mantener una base diversa de líderes talentosos, maestría en la retención del conocimiento de los empleados que se retiran, y el outsourcing de actividades transaccionales para concentrarse en capacidades principales.

Esto ha aumentado la importancia de la función de Recursos Humanos en las empresas e instituciones que buscan el éxito sostenido.

Desde el punto de vista del rol de la función de Capital Humano, como hoy en día se llama en muchas organizaciones a Recursos Humanos, aquellos que quieren permanecer con un rol relevante se concentrarán en apoyar estratégicamente a sus organizaciones y a los clientes que sirven.

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CONCLUSIONES

1.- Mi conclusión es que el capital humano es muy importante ya que va ligado siempre al funcionamiento de la empresa, enfocándose  mas que nada en el personal que labora en la misma ya que se pretende encaminar a un buen funcionamiento del personal para que la empresa salga adelante y se vea reflejado el mejoramiento del los que laboran en la empresa o restaurante.

2.- En mi opinión personal, el tema de la GESTION DEL CAPITAL HUMANO, nos orienta para llevar acabo una mejor selección del personal, ya que la demanda de conocimiento, habilidades y destrezas va incrementando, debido a que las aéreas productivas o de servicio requieren de maquinas y herramientas mas completas para elevar la producción y satisfacer la demanda así como las necesidades del consumidor.

3.-  En  conclusión es necesario que el capital humano influya y participe en las diferentes organizaciones y funciones de las empresas gestionando así la administración del capital, así mismo proponiendo e implementando soluciones para atraer, desarrollar y retener el capital humano competente, apto y capacitado requerido por la compañía, encargándose de asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales metas y visión que deben tener las empresas en los diferentes ámbitos laborales.

1.- Cano García Lizeth

2.- Alonso Buendia Carlos Adrián

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BIBLIOGRAFIA

IDALBERTO CHIAVENATO. Administración de recursos Humanos. Edic. Popular

EL CUADRO DEL  MANDO DEL CAPITAL HUMANO, gestión de capital humano

GESTION DEL CAPITAL HUMANO