TECNOLOGICO
DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CHIMALHUACAN
TRABAJO:
UNIDAD 6
INTEGRANTES:
·
ALONSO BUENDÍA CARLOS ADRIÁN
·
CANO GARCÍA LIZETH
·
NAVARRETE ROMERO OSCAR ADAN
·
CRUZ AYALA CECILIA
PROFESORA:
·
MARGARITA REYES AQUINO
GRUPO: 3LG12
TURNO MATUTINO
ÍNDICE
Introducción
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3
|
Factores básicos para determinar
remuneraciones
|
4
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Pasos para el establecimiento de las
remuneraciones
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5
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Remuneracion basada en competencias
|
9
|
Otros criterios de remuneraciones
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10
|
El impacto de las remuneraciones en el
clima organizacional y en los costos laborales.
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12
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Conclusión
|
13
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Bibliografia
|
14
|
3
INTRODUCCIÓN
A
continuación les presentamos los factores básicos los cuales ayudaran a
determinar las remuneraciones basandoce en competencias, con esto se
pretende
dar a conocer los pasos para el establecimiento de las mismas.
Y así
mismo verla equidad que hay entre todo el personal y ver las posobilidades de
prestaciones por el desempeño que ellos mismos tienen ante el trabajo y/o
empesas en la cual esten laborando.
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6.1 FACTORES BÁSICOS PARA DETERMINAR REMUNERACIONES
Existen cuatros factores básicos que son importante considerar antes de decidir qué tanto pagar a los empleados.
Existen cuatros factores básicos que son importante considerar antes de decidir qué tanto pagar a los empleados.
El primero es consideraciones legales en la compensación en donde se expone la existencia que afectan la compensación en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones.
Estas estipulaciones se
presentan en el artículo 127 que nos da
la definición de salario y sus elementos al igual que nos explica que este es
la remuneración de los servicios prestados por el trabajador en una relación de
trabajo dependiente.
Otro de los artículos es
artículo 133.
Jornal y sueldo, artículo
134.
Periodos de pago, articulo
145.
Salario mínimo articulo
143.
El segunda factor es influencia de los sindicatos en las decisiones de compensación aquí se analiza que Muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rápidamente en una herramienta para malas prácticas administrativas. Más que nada los sindicatos defienden a los trabajadores y ese es su mejor participación pero esto no significa la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la técnica apropiada de " valuación del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se pierdan.
El tercero son las
políticas de compensación esta influirán también en los salarios y prestaciones
que se pagan; ya que son las normas básicas de compensación en varias aéreas
importantes.
El cuarto factor es la
equidad y su impacto en los niveles de sueldo es la necesidad de equidad es
quizás el factor más importante en la determinación de los índices de pago, y
existen dos tipos de equidad que son la Equidad Externa en donde los sueldos
deben compararse favorablemente con los de otras.
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6.2 PASOS
PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LAS REMUNERACIONES
El proceso de establecer
niveles de remuneración al tiempo que se asegura la equidad externa e interna,
consta de cinco pasos:
Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables.
Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante la valuación de puestos
Agrupar puestos similares en grados de remuneración.
Asignar un valor a cada grado de remuneración mediante las curvas salariales.
Ajustar los niveles de sueldo.
PASO 1. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS.
Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras.
20% o más de las posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que las compañías semejantes pagan por puestos equiparables.
Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor economico a puestos de referencia, pocisiones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa.
las encuestas reunen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados.
PASO 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO:LA EVALUACION DE PUESTOS
A. EL PROPOSITO DE LA EVALUACIÓN DE PUESTOS
La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Consiste en una comparación formal y sistematica de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades.
Si se sabe como asignar valor economico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás posiciones de la empresa en ralación con estos puestos claves, entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organización.
La evaluación de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperación entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener cooperación y posteriormente elegir a un comité de evaluación, para que realice la evaluación real del puesto.
Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables.
Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante la valuación de puestos
Agrupar puestos similares en grados de remuneración.
Asignar un valor a cada grado de remuneración mediante las curvas salariales.
Ajustar los niveles de sueldo.
PASO 1. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS.
Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras.
20% o más de las posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que las compañías semejantes pagan por puestos equiparables.
Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor economico a puestos de referencia, pocisiones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa.
las encuestas reunen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados.
PASO 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO:LA EVALUACION DE PUESTOS
A. EL PROPOSITO DE LA EVALUACIÓN DE PUESTOS
La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Consiste en una comparación formal y sistematica de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades.
Si se sabe como asignar valor economico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás posiciones de la empresa en ralación con estos puestos claves, entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organización.
La evaluación de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperación entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener cooperación y posteriormente elegir a un comité de evaluación, para que realice la evaluación real del puesto.
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B. METODOS DE EVALUACION
DE CARGOS
La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan una conclusión acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.
Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:
Métodos no cuantitativos:
1. Escalonamiento de cargos.
2. Categorías predeterminadas.
La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan una conclusión acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.
Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:
Métodos no cuantitativos:
1. Escalonamiento de cargos.
2. Categorías predeterminadas.
Métodos cuantitativos:
3. Comparación por factores.
4. Evaluación por puntos.
Los metodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios, categorías o factores de evaluación, tomados como base de referencia.
MÉTODO DE ESCALONAMIENTO O JERARQUIZACIÓN
El método de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general como "la dificultad del puesto".
es el método mas rudimentario de la evaluación de cargos, pues la comparación entre los cargos es global y sintetica, sin efectuar ningún análisis ni descomposición, en consecuencia, la comparación tiende a ser superficial.
A. PROCEDIMIENTO A SEGUIR.
El procedimeinto se realiza mediante la definición previa de los límites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas:
Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos, por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa,etc.
Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:
El límite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo más complejo o el más importante.
El límite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante.
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Una vez determinados los
dos límites, los demás cargos se situaran en el rango de variación constituido
por ellos.
Se comparan los demás cargos entre sí, cargo a cargo, en función del criterio, escalonandonos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio.
2. METODOS DE CATEGORÍAS PREDETERMINADAS.
Este método podría denominarse método de escalonamientos simultaneos. Para aplicar este métdo es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, categorías predeterminadas, que posean ciertas caracyteristicas comunes. En seguida se hace la plicación del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos.
Una vez definida la estructura de la organización y efectuado el analisis de cargos, este método comienza con la definición previa de las categorias de cargos.
Las categorias son conjuntos de cargos con caracteristicas comunes y que pueden disponerse en una jerarquía om escala predeterminada. Es muy común que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos:
CARGOS DE TRABAJO POR MES
De supervisión
De ejecución ( No de supervision)
CARGOS DE TRABAJO POR HORAS
Especializados
Calificados
No calificados o de brazos
En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categorías principales:
CATEGORIA 1 CARGOS NO CALIFICADOS:
Se comparan los demás cargos entre sí, cargo a cargo, en función del criterio, escalonandonos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio.
2. METODOS DE CATEGORÍAS PREDETERMINADAS.
Este método podría denominarse método de escalonamientos simultaneos. Para aplicar este métdo es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, categorías predeterminadas, que posean ciertas caracyteristicas comunes. En seguida se hace la plicación del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos.
Una vez definida la estructura de la organización y efectuado el analisis de cargos, este método comienza con la definición previa de las categorias de cargos.
Las categorias son conjuntos de cargos con caracteristicas comunes y que pueden disponerse en una jerarquía om escala predeterminada. Es muy común que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos:
CARGOS DE TRABAJO POR MES
De supervisión
De ejecución ( No de supervision)
CARGOS DE TRABAJO POR HORAS
Especializados
Calificados
No calificados o de brazos
En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categorías principales:
CATEGORIA 1 CARGOS NO CALIFICADOS:
Trabajo esencialmente
rutinario, que requiere poca precisión y experiencia limitada.
CATEGORIA 2 CARGOS CALIFICADOS :
Exigen cierto potencial
intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeño de tareas
de cierta variedad y dificultad.
CATEGORIA 3 CARGOS ESPECIALIZADOS:
Exigen espiritu analitico y creador para
solucionar problemas tecnicos complejos y desarrollar métodos.
Una vez se ha determinado el número de categorias más apropiadas para la organización, cada categoría debe definirse con claridad en términos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.
Una vez se ha determinado el número de categorias más apropiadas para la organización, cada categoría debe definirse con claridad en términos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.
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Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un patrtón o marco con respecto al cual los demas cargos se evaluan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categoría, con el fin de facilitar el proceso de comparación.
Los criterios para la selección de los cargos de referencia son los mismos analizados en el metodo de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación de todos los cargos en una organización, de acuerdo con las definiciones de las categorías. Esta tarea generalmente se encarga a una comisión de evaluación de cargos, y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes.
El método de categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una organización planeada. Es más elaborado que el método de escalonamiento y permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administratriva , los métodos cualitativos no simpre resultan exitosos.
MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
Es una tecnica analitica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación.
La creación del método de comparación de factores se atribuye a eugene benge, quién en principio propone cinco factores genericos , a saber:
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fisicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo.
El metodo de comparación de factores exige las siguienets etapas, que deben desarrollarse despues del analisis de cargos:
Elección de factores de evaluación. Los factores cosntituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitioran escalonar los cargos que se evaluen. La elección de los factores de evaluación dependera de los tipos y las caracteristicas de los cargos que van a evaluarse. La idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.
Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método.
Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacion.
Escalonamiento de los factores de evaluación. cada cargo se evalua mediante el escalonamiento de los factores de evaluación. Supongamos que los cargos de refrencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador.
9
6.3
REMUNERACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS
Para aplicar la remuneración por competencias la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se consideren para el cálculo, entre otros, las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño.
Se deben tener en cuenta
las siguientes consideraciones:
§ Es un mecanismo que
permite objetivizar y cambiar el foco de las remuneraciones.
§ Las remuneraciones NO se
basan en criterios de antiguedad, sino que en las competencias requeridas por
el perfil y el desempeño demostrado por la persona.
§ El aumento en la renta
y/o los incentivos están dados por las siguientes alternativas:
Ø Cambio de cargo
Ø Cambio de categoría
dentro de las posibilidades de ruta de progresión
Ø Desempeño/ cumplimiento
de metas
Ø Adquisición de las
competencias de un cargo
Ø Polifuncionalidad
Es común ver que en las
empresas los sistemas de compensaciones basados únicamente en los resultados
suelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior, cuando ellos tienen
muy poco control sobre los resultados esperados, por esta razón es recomendable
que una parte de la compensación se base en las conductas en el trabajo.
10
6.4 OTROS
CRITERIOS DE REMUNERACIÓN
CRITERIOS DE REMUNERACION
Todos
los sistemas retributivos asumen implícitamente que la retribución es la
“recompensa económica” que la empresa ofrece a los empleados como contrapartida
a su “contribución” personal, asumiendo que existen dos indicadores básicos de
esta contribución:
·
El “valor del trabajo” que realizan, en función
de las responsabilidades del puesto y de su impacto sobre los resultados de la
organización.
Al
estudiar la aplicación práctica de estos indicadores en las empresas españolas,
nos encontramos con cuatro modelos que reflejan diferentes estadios de
evolución en el proceso de vincular la retribución a la contribución.
·
ESTADIO I. Pago por categoría profesional, de
acuerdo con el nivel y la especialización del trabajo reflejada en las
reglamentaciones y convenios laborales.
·
ESTADIO II. Pago por grupo profesional, con
agrupaciones horizontales constituidas de manera que se unifican los salarios
de puestos de trabajo de “similar valor” aunque pertenezcan a diferentes
especialidades. A diferencia del estadio siguiente, esta atribución de valor no
procede de un estudio sistemático del contenido de los puestos.
·
ESTADIO III. Pago por niveles de valoración. Los
puestos se agrupan en niveles salariales en función de los grados o puntos que
surgen de la aplicación de un proceso sistemático de valoración de las
diferentes ocupaciones, en la que se prescinde totalmente de la especialidad
funcional.
·
ESTADIO IV. Pago por nivel de valoración+
contribución personal. El “valor del puesto” actúa como determinante primario
de del nivel retributivo, fijando los hitos fundamentales de la escala
salarial, mientras que el “valor de la contribución personal” actúa como
determinante secundario para fijar la posición de cada individuo dentro de la
banda salarial correspondiente.
Si
bien todavía conviven prácticas retributivas situadas en todos los niveles
mencionados, la tendencia dominante señala claramente la dirección que va desde
el estadio I al estadio IV, con manifestaciones como las que describimos a
continuación:
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·
Mayor peso de la contribución personal frente al
valor del puesto, que se traduce en la amplitud creciente de las bandas
salariales (con una banda amplía, disponemos de mayor margen para establecer
diferencias individuales en función de las aportaciones de la persona).
·
Algunos modelos retributivos, basados en la
retribución por competencias, incluso han llegado a convertir la contribución
personal en el determinante primario, relegando el puesto a un papel menor o
incluso inexistente en la fijación del nivel salarial. Por el momento, sin
embargo, se trata de planteamientos experimentales, que no han alcanzado el
suficiente grado de madurez para ser objeto de una aplicación generalizada.
·
Sustitución de indicadores indirectos de
eficacia- edad, antigüedad, titulación académica- por indicadores más directos,
fundamentales relacionadas con “competencias” y “resultados”.
· La
concreción de los efectos retributivos de competencias y resultados en el
paquete retributivo tiende a seguir pautas diferentes. La evaluación de las
competencias es el mecanismo principal en las decisiones de aumentos de salario
fijo, mientras que el grado de cumplimiento de los resultados determina la
cuantía de las percepciones variables. Dicho en otras palabras, la repercusión
salarial de las competencias se consolida, mientras que la de los resultados da
lugar a pagos no consolidables.
12
6.5 EL
IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EN LOS COSTOS
LABORALES
El clima organizacional es el medio ambiente
humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la
productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo,
con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de
relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se
utilizan y con la propia actividad de cada uno.
REMUNERACIÓN
Identificada con la denominación de sueldo o
salario es una contraprestación a la cual tiene derecho el trabajador por el
solo hecho de haber puesto su capacidad de trabajo a disposición del empleador.
La causa que genera el derecho del
trabajador a percibir la remuneración de
vengada se basa en la disponibilidad de la fuerza de trabajo que él puso a
disposición del empleador
Los buenos salarios se han
enfatizado exageradamente como la clave de las relaciones satisfactorias de
personal. Ocasionalmente, algún patrón asegura que"los trabajadores
solamente se interesan por la cuantía de su sobre pago".
La unilateralidad de este punto de vista ha
quedado demostrado por investigaciones recientes que indican claramente que los
trabajadores no se ven motivados únicamente por los incentivos económicos. Hay
otros objetivos y satisfacciones de trabajo que son igualmente importantes,
como la realizaciónpersonal, etc.
El hombre como la única alternativa de reducir
costos productivos y/o administrativos, donde el pasa a
ser el centro de todo desarrollo, como única alternativa de
sobrevivencia de nuestras organizaciones,
donde se hace necesario invertir en las personas, otorgarles y
garantizarles la igualda de
oportunidades, opciones y de recursospara el logro de sus satisfacciones,
asimismo es necesario que tengan influencia en las decisiones que se tomen y
diseñen.
13
CONCLUSIONES
·
Esta unidad se me hizo interesante ya que
habla de la remuneraciones que la empresa les hace al personal en general siempre
y cuando su rendimiento sea cada vez mejor y no para que la empresa decaiga,
esto como ya lo hemos mencionado en las unidades anteriores por una buena
capacitación y viendo el desempeño día a día.
CANO GARCÍA LIZETH
·
Las remuneraciones son importantes dentro de
la empresa ya que nos ayudan a que el personal tenga una motivación para querer
hacer mejor lo que le giusta y lo que ha venido haciendo dentro de la empresa,
así mismo parte aveces de ellos mismos pedir capacitaciones o buscarlas si es
necesario para tener prestamos o simplemente un aumento de sueldo y para ser
mejores cada día.
ALONSO BUENDÍA CARLOS ADRIÁN
14
BIBLIOGRAFIA
·
Jhon Jairo Junca, Evaluación de Desempeño
·
Karen Marambio, Libro de administración
·
Jose Rigoberto Rivera Castellon, Lección
1RRHHII Remuneración.
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